• 董事会里的战争谁将胜出？

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    产品延伸已经被管理派奉为教条。营销派无数次与企业的管理派就这一决策发生争执。对管理派来说名字并不重要，但是对消费者和营销派来说，名字很重要。营销派在其整个职业生涯中都在研究消费者行为，包括品牌命名产生的正面或负面的影响。 与管理派站在“常理”同一边的还有律师,会计师，他们相处的十分融洽。当管理派遇到法律问题，他们就会寻求律师的帮助，并毫无例外的接受他们的意见。当管理派遇到账目问题，他们就会寻求会计师的帮助，并毫无例外地接受他们的意见。

  • 常理派与反常理派之间的战争

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    在“常理”这一边的管理派用智力和判断力来处理问题，他们重点总是放在产品上，“如果我们能生产一个比竞争对手更好的产品，以更低的价格出售，我们一定能打赢这场仗”。令营销派受挫的是，“营销设想”看似不合逻辑，反常理，却有可能提升企业的业绩。而管理派强调的“常理”却排除了这个可能性。 营销设想从概念上来说是很难的，因为营销设想与“常理”是抵触的，它们关系到改变人们固有的习惯和认知，这是万分艰巨的任务。问问精神病学家或心理学家就知道了。 猜猜谁是这场董事会战争的赢家？不是反常理的营销派，而是管理派。当一个企业陷入困境，解决方法总是相同的“常理”：提高产品质量，减少产品成本，降低产品价格。然后召开员工会议，谈谈忠诚度 热情和团队建设。

  • 品牌打造是一个长期的过程而非短期的利润增长

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    一个今天的品牌战略定位，一个未来的品牌战略定位。考虑到品牌。管理派的想法很简单：“把所有的努力都放在我们的核心品牌上，不管它的品牌延伸到哪里了。”这在短期内或许会奏效，但长期则不然。营销派思考得就不同了。营销是一个长期的命题，新战略要经过几年的时间才能实现成果。营销派很可能会说：“保持现有核心品牌的聚焦，未来在推出第二个品牌，或者还有第三个，第四个品牌。”

  • 以前创新可以创建品牌而现在行不通？

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    关于“创新”这个主题的书籍和文章最近也有不少。彼得.德鲁克也曾说过:"企业最基本的职能且只有两个是:营销和创新。"我们认为，企业只有一个基本职能——创新能够统领某一品类的品牌。在早期，创新可以帮助一个企业建立这样的品牌。但是当品类日趋成熟，情况又不一样了。营销派知道多数品牌并不需要创新，他们需要的是聚焦。它们要想清楚自己要代表什么（或者说能代表什么），以及需要用哪些营销战术才能成为这样一个代表。像新可乐这样的创意差点把可口可乐这个品牌给毁了。战略营销最主要的是外部营销。营销的关键来源于客户的心智。在战略定位中夺取顾客心智是关键。

  • 成功打造企业就是要站在竞争对手的对立面而不是模仿

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    对于企业的管理派来说，识别一个用文字表达的概念确实是一件难事。你不能依赖直觉来判断，我们经常在企业的董事会上听到这样一句话是：“我对它没感觉”。（因为他们觉得这个概念没有感情力量。事实上，在被消费者重复无数次之前，一个战略概念往往是没有情感力量的。就像在耐克展开战略营销策划来推广“Just do it”这个概念之前，它不具备任何情感力量。） 营销派知道，对任何新想法都很难有感觉。你首先要理解“对立”这样的战略营销定律，然后你才能对他们产生感觉。

  • 优惠券和促销对品牌打造的影响？

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    打折竞赛究竟是为了什么呢？如果历史可以为鉴，可能会和航空业的结果一样的。航空业将高价和低价的战略营销策略完美地应用于战略营销领域，没有其他选择的消费者给他们高价，而能找到便宜机票的消费者就给他们低价。零售商“打折”这个想法的最悲哀之处就在于广告当中彻底忽视了品牌建设。很多零售店现在除了打折广告就没有别的广告可做了。家具行业以“无时无刻，低价打折”而闻名。几乎可以毫无疑问地说，零售商战略营销策略开始走打折这条路的那天就是这个零售商走向困境的开始。强大的品牌几乎不做促销，从来没看到过星巴克打广告说两杯卡布奇诺咖啡卖一杯的价格。也没看到过苹果5折销售IPOD。劳力士也从来没有半价销售过手表。这才是经典战略营销，这次是强大的品牌。

  • 专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌” 排榜之误

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    英国《金融时报》发布“中国十大世界级品牌”，排名依次为海尔、联想、中国移动、青岛啤酒、平安保险、中国银行、中央电视台、中国国际航空、华为、搜狐和新浪(并列第十)，榜单出自管理咨询公司麦肯锡调查研究的结果。该榜甫一推出，立刻招致众多质疑，新浪网上读者调查表明，近70％受调查者对结果持不可信态度。这个榜单旨于品牌评估，之所以最终不能得到公众认同，究其主因恰恰源于调查者错误的品牌观。麦肯锡混淆了公司与品牌的概念，使得榜单调查主体不清，却以品牌排行结论。

  • 麦肯锡对竞争基本单位的错设 以企业为竞争单位无法有效创造顾客

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    在论及“有利润的增长”时，波特不仅强调增长之道在于深化既有的战略定位，还谈及寻求多元化增长的企业应该建立相互独立的事业单位，并采用不同的品牌名称和相应活动，制订不同的战略定位。结合中国企业华源的陨落案例，将可以深入认清这样做的原因和意义，并进一步体认到，倚重运营效益的管理咨询公司缘何对外部竞争缺乏把握。

  • 给中国企业的启示

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    中国企业普遍忽略竞争战略而事先规划好公司战略向下驱动的战略模式，使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，认为是员工执行不力或是行业不景气。近几年中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇，同时倡导“扎硬营，打死仗”的蛮拼哲学，结果陷入了死胡同。

  • 缺失竞争战略的危害

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    缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。首先，企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。在神州数码公司战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT 产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。