华源危机
2005 年9 月，多家银行向华源集体“逼债”，并引发多起诉讼，华源集团旗下多家上市公司股权相继被冻结。华源的巨额负债问题开始浮出水面。据德勤会计事务所对其清产核资后的报告显示，截至2005年9 月20 日，华源集团合并财务报表的银行负债高达251.14 亿元。国资委很快决定对华源进行重组，最终在2006 年2 月圈定重组方为华润集团。华润对华源的重组刚刚拉开序幕，06 年3 月华源又被惊暴旗下上市公司华源制药财务做假。先是财政部驻上海专员办撰文不点名指出其四年共虚增利润1.57 亿元，随后华源制药发布公告，承认“公司结合2005 年年度审计进行了自查，发现公司确实存在财务数据失真、会计处理不当、收入不实、虚增利润等问题。如果按照自查结果进行财务数据追溯调整，公司2001 年、2002 年、2004 年净利润应为负值。”媒体争相关注华源，均问何致于此。
华源事件与美国安然公司经历有诸多相似。同样先是大步扩张，成为资本市场和媒体热点，然后突暴财务造假丑闻，顷刻间跌落。安然原本是一家天然气管道公司，通过战略骑墙先后进入电力、风力、水力、投资、木材、广告等新业务，2000 年宽带业务盛行时又投资了宽带业务，其成功扩张使它成为华尔街的明星。华源则在13 年中历经90 多起并购，总资产从1.4 亿元增至572 亿元，成为中国最大的医药集团和最大的纺织集团，在中国同样是风云企业。两者之间，增长之道和问题均是相近。竞争基本单位的错设这两家公司的相似遭遇，缘于一致的假设——以企业为参与市场竞争的基本单位。这和注重企业内部运营、疏于外部竞争定位的管理咨询思维有关，华源和安然的背后，都是麦肯锡这家顶级的咨询公司在做战略顾问。事实上，两家企业都在战略和运营上相当依赖麦肯锡，但竞争基本单位的错设带来了伤害。
首先，最明显的症状是并购频繁，规模急速膨胀。既然视企业为竞争基本单位，企业的规模也就被视为竞争力，更大的规模意味着更多的资源可参与竞争，敦使企业倾向于通过并购扩大规模。华源发展史可以说就是一部并购史。第一波，是华源通过收购整合数家各地生产能力过剩的纺织企业，成为中国最大的纺织企业。1995 年，华源先后收购了包括常州化纤在内的六七家区域性龙头企业，重组后1996 年以“华源股份”和“华源发展”上市。第二波，是1997 年收购了浙江凤凰化工股份有限公司，将其总部迁入上海后更名为“华源制药”，以此为平台收购了江苏药业、辽宁本溪三药、安徽朝阳药业、阜新药业、浙江制药科技、上海华凤化工、北京星昊现代医药等一批企业。之后，2002、2004 年成功收购上海医药集团（40%股份）和北京医药集团（50%股份），开始构筑医药业的巨无霸。
第二个症状，是先有公司战略，后有竞争战略。关于这一点，前文已有详述。视企业为竞争基本单位，制定战略必然先考虑企业整体战略，也就是先制定公司战略，企业往往因此制定非常高的目标。犹如前文的神州数码和联想，华源的战略目标也很高，创立之初是“打造中国华源长江工业走廊”，“贯通纺织产业链”，随后转向了“中国农机航母”。1997 年并购凤凰化工时，一度提出“要做日化产业航母”，从2002年到04 年，则着眼于“中国医药航母”。顺便指出的是，华源的愿景之所以从纺织业转向医药，其战略规划仍是标杆法，即现在世界上的大医药企业如巴斯夫、葛兰素•史克等，都是从纺织业转过去的。
第三个症状，就是战略骑墙。以企业为单位，自然而然导致战略骑墙行为。在管理咨询公司方面，这表现为两个方面。一是对现有企业的战略骑墙所潜藏的陷阱浑然无觉，甚至通过对其执行的运营效益改善加速破坏性。麦肯锡也曾先后为康佳彩电与手机作出运营改善，以及对TCL 多事业群的运营作出改善，实达案例，当时企业也在骑墙电脑终端、PC、VCD 等多个领域，但咨询公司并没有对这些进行取舍或妥善处理。另一方面，以企业为竞争单位，只要推出新品类产品或服务，自然而然就导致或加重战略骑墙。如联想作为企业可以造电脑，当然就可以造手机，联想品牌自然就骑墙在电脑、手机两个品类上，从而为联想留下巨大的战略隐患。神州数码推网络产品、软件都是如此。
从华源一案中，我们可以看到管理咨询公司的假设是：企业就是参与市场竞争的主体。然而企业本身并不能置身市场，它是一个运营的组织，它本身并不投入到市场之中。正如彼得•德鲁克在《21 世纪的管理挑战》中一针见血指出，“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。”企业存在的目的是为了创造顾客，但对于顾客而言，他不可能把某个企业装在头脑，依据企业作出购买选择。顾客只关注品牌，依据品牌做出购买产品或服务的选择，决定买这个品牌而不买那个品牌。所以商业竞争的实质，是企业以品牌在外部市场展开争夺，作为组织的企业只是支持系统。这样，企业实质是一个运营的成本中心，而品牌是创造顾客的绩效中心。
企业只有打造出能赢得顾客的品牌，才能获得业绩而实现其存在的目的，品牌才是参与竞争的基本单位。管理咨询公司会告诉企业，顾客非常关注企业，这是一厢情愿的想法。事实上，顾客几乎完全不在乎企业（当然有些企业的名称和品牌是一样的，这造成了顾客关注企业的假相），在很多情况下，他们不知道某个品牌原来出自某个企业。比如，买金霸王电池、吉列刀片、海飞丝和潘婷洗发水的顾客，很多都不知道它们是宝洁公司的产品，买长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力的顾客，很多也不知道它们是中粮的品牌。买万宝路香烟，顾客不用弄明白它属于菲利浦•莫里斯公司还是高特利，即便买一个价值几万元的LV 箱包，大多数顾客也不知其背后的企业是谁，也没必要知道。
企业为竞争单位之弊以企业为竞争的基本单位，将停留于产品经营，难以打造出品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润。华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达至竞争优势。如此一来，缺乏战略定位和取舍反而打造不出鲜明的品牌，企业只能在各产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。同时，品牌创造顾客，代表特定的产品或服务（参阅副栏《专业剖析麦肯锡“中国十大世界级品牌”排榜之误》），属于事业单位层面，强调公司战略而轻竞争战略，得不到有力的战略支持，也使品牌无法有效打造。至于战略骑墙，或者企业以一个品牌骑跨多领域，破坏品牌特定产品或服务的代表性，或者企业多品牌同处笼罩型公司之下，如波特所言“都在一个公司内共享而非独立配称，同质化就很难避免”，均妨碍了品牌的打造。华源的规模虽大，但是旗下却没有强势品牌，董事长周玉成称，华源最大遗憾即是创立11 年来未形成有足够市场影响力的品牌，最大失误即是品牌战略失误，所以华源大部分商品（无论纺织品抑或药品）只能取得社会平均利润。领导资产过500 亿企业的董事长，甚至在内部会议上感叹，羡慕江中草珊瑚喉片一个品牌能卖6 个亿。事实上江中企业最赚钱品牌还是江中健胃消食片，而非草珊瑚喉片。企业要做大竞争单位的规模，但那不是组织规模，而是品牌规模，它代表着市场地位和竞争力。
企业不能实现品牌经营而多头出击，将加速耗散资源和利润。正如华源所做的那样，它由纺织业相继扩展进入医药和机械，并在每个产业内试图打通整个产业链，这需要很大代价。华源进入医药产业，几乎是对医药大产业链条的重组，涵盖医药制造、生物制药和数字化医疗器械、流通、现代医疗服务等领域。这种“基本通吃”的结果，是华源陷入到诸多竞争对手之中，又不能以品牌在各个领域形成竞争优势，只好都陷于低利润边缘。华源旗下数家上市公司业绩并不理想，华源股份、华源发展、华源制药和上海医药的净资产收益率和每股收益均一路下滑（或持平），2004 年跌到了历史最低点，与03 年相比，跌幅基本都在50％以上，华源制药的业绩则实际为负。华源的扩张，几乎都依靠举债，它的国企身份使它容易获得银行资金支持。
回到品牌经营
华源的问题其实已经非常明显，它应该把重点集中在打造品牌上，以品牌为单位确立定位并形成运营活动的配称，打造出强势品牌以赢得顾客。即便要展开并购，也不是并购企业，而是要并购品牌。然而麦肯锡并没有解决华源的这个最关键问题。比如在华源收购上药集团后，麦肯锡所做只是改变上药集团的母子公司体制，推行事业部制。这样的解决方案对于华源来说显然是治标不治本，无法有效地创造顾客和赢得利润，再完善的企业对于社会亦缺乏价值，它已经失去了存在的目的。惠普的遭遇同样是一个较典型的例子。2001 年麦肯锡主导了惠普和康柏的合并，如今看来是一场灾难，明星CEO 卡莉•菲奥瑞娜由此受累下台。2004 年，惠普PC 业务利润率只有0.9%，而戴尔高达8.8%。
麦肯锡给惠普设计的并购道路，正是基于企业是竞争基本单位的假设，以为合并后企业规模大了就能在运营效益层面降低成本，并且通过其它运营效益的改善，胜过戴尔。无视品牌作为竞争基本单位，并购加重了惠普的问题。以品牌为单位的角度看，惠普品牌本来正骑墙在打印机和PC 两个品类上，已成为惠普品牌进一步做强的大障碍，因为品牌的实力在于主导某个品类并成为其代表和首选。惠普并购康柏，使得PC比重进一步加大，使惠普品牌进一步弱化。
回到以品牌为单位，惠普则只有一条正确路径，那就是拆分保留打印机业务，把PC 业务转卖出去。如此一来，惠普的打印机业务将解除骑墙限制而释放定位潜力，它可以同IBM 和戴尔合作而不是竞争（戴尔为遏制惠普以打印机业务利润贴补PC，亦以放弃利润方式借利盟贴牌产品进入打印机业务）。即便惠普并购康柏，也应保留康柏这样一个电脑业难得的强势品牌，并借此机会将惠普的PC 业务剥离到康柏品牌之下，然后分拆上市，从而使惠普的打印业务与电脑业务都能以各自的强势品牌创造顾客，又解除了惠普骑墙危机。最不可取，即是以整体的惠普企业为竞争单位，人为地消灭了真正能创造顾客的康柏品牌，致使危机得以发生。
华源遭遇，提醒中国企业要注意到品牌才是竞争的基本单位。这就是说，打造品牌才是企业战略的首要任务，企业只有拥有了强势品牌，才能赢得顾客，也才能建立长远的竞争优势。相反，把战略关注重点只放在企业内部上，无法打造独具竞争定位的品牌，不能有效赢得顾客，企业在对手品牌的挤兑下只能获得非常有限的成果。
