多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。

公司战略产生于1950 年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。迈克尔•波特跟踪研究了33 家企业从1950 年到1986 年的多元化公司战略，得出可靠结论：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”换句话说，要“先有竞争战略，后有公司战略”，公司战略判断进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。这就是美国企业界自50 年代以来，多元化公司战略大多失败的主要原因。（详见波特论文《从竞争优势到公司战略》）然而自《从竞争优势到公司战略》发表（《哈佛商业评论》1987 年5 月号），直至1996 年《什么是战略》之后，波特的成果一直未受到管理咨询公司重视。以麦肯锡为例，它着力倡导的“轻资产战略”和“三层面发展”模型，均鼓励企业不惜以并购方式加速发展，近年引发业内反思而广为人知的案例就有安然、世通、凯马特百货、瑞士航空，它们均以破产落幕。1990 年代后期，麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问，建议它向航空服务业务拓展，为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务，以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下，瑞士航空公司花了近20 亿美元买了许多欧洲小航空公司的股票，最终因缺乏竞争战略而走向了破产。在中国，麦肯锡为神州数码制定公司战略，一样缺乏竞争战略为先导，自然酿致了兵败神码结果。