三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业发展。它主张，企业应该在“核心业务”获得利润的基础上，投入、致力于发展“新业务”（来日核心业务），并为“未来事业”（来日新业务）开创出机会。其做法，则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业的关键成功因素，结合企业实际能力设计新业务运营。就表层流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链（研发、制造、营销、销售、服务）各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入国际机电产品市场。麦肯锡在“德隆公司进入世界500 强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶梯规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray 收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为Murray 公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡凭此说服了销售规模达5.7 亿欧元的Murray 公司被德隆所属沈阳合金所收购，而且它也在2002 年将生产转向了中国，但由于沈阳合金本身的战略定位决定了Murray 主要是承担其电动工具出口功能，这让Murray原本在除草机领域的战略定位得不到专注和全力支持，Murray 公司连遭伤害，两年后就步入了破产申请。
如若探究这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、远景等方面进行疏理，并启发企业的期望，直至得出一致的认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标，以及相关人员的关键业绩指标（KPI）考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。神州数码案例很好地说明了这一点。2000 年联想集团分拆，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神码描绘了三种愿景——供应链管理型企业、合同制造企业或走IT 服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者”的最终目标，设定五年内达至510 亿元营收。在此前提下，麦肯锡规划了神州数码以IT 分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略，提出五年内从“IT 分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外的形象化表述，则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，麦肯锡为神码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI 考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望运营效益来实现企业目标。
这种缺乏定位而强调凭运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估，神州数码在第一层面分销主业的运营上，是完全具备“关键成功因素”而进入手机分销业务的，但从战略定位方面看，该领域早已有中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神码很快败下阵来，导致了03 年的手机巨亏事件，造成企业第一次重创。而在麦肯锡的“战略规划”里，企业进入手机分销还只是定性为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注”，若非神码及时收手，结果更是不堪设想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高空。神码早在联想时代就和台湾友讯（D-Link）设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002 年7 月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001 年的5.93 亿港元下挫到1.92 亿港元。神码在“第三级火箭”软件业务上投入了巨资，包括和台湾鼎新电脑合作进军ERP 市场，收购新龙科技成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媲及分销部门。然而直至04-05 年度，企业应用软件开发业务的营业额2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6%。
尤为严重的是，神州数码的分销主业已经不再是中国IT 分销市场的主导力量。随着企业将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务出现严重投入不足，并给竞争对手留出了大好机会。重要业务东芝笔记本由独家代理变成神码、佳杰和翰林汇三家共担是标志性事件，竞争对手纷纷崛起。特别是佳杰科技近几年迅速成长，2004 年度的销售额已经超过60 亿元。翰林汇虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是几近于神州数码。
多重消长之间，麦肯锡顾问下的神州数码与最初企业目标渐行渐远。五年过去，神码04-05 财年营收仅达155 亿港元，相去既定的510 亿元甚远。分销比重不降反升，05-06 财年中报接近89%，“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败。原本，中国市场环境不及发达国家成熟，直销在中国还远未兴起，分销在中国商品流通领域相当长时期内还将居主导性，神码是可以在这宝贵的五年间进一步夯实领先地位的，当握有IT 分销的主导权之后，所有进入中国的IT 厂商将不得不求助于己。三层面发展，让神码错失了在IT行业获得更大议价能力和话语权的机会。由于倚重运营效益而缺失战略定位考量，三层面发展模型既不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护和建设，伤害到主业。在神州数码的实际案例中，有多重作用原理，导致了神码会受到多重挫折。
首先，新业务领域有竞争对手把持，后来者处于竞争劣势。三层面模式依据市场吸引力选择新业务领域，这样的领域无一例外会有先行者，它们自然占有领先定位，后来者缺乏有效定位只能居于被动。神州数码进入手机分销时，并不是自己没有运营能力，而是该领域早已驻有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业，麦肯锡又没有针对这些领先企业发展出有效的战略定位，几乎完全靠运营效益代战略来展开竞争，自然很快败下阵来。同样在其他方面，网络产品领域有思科、华为，软件服务领域有IBM、SAP、用友、东软，神码在这些对手面前同样缺乏有力定位，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市场自然挤兑赋予自己一个不确定的存活空间。
其次，企业既有核心业务使“新领域有失可信”，新业务遭遇顾客接受阻滞。任何成长起来的企业，不论自己是否意识到，往往蕴含有自身的战略定位，这既树立了企业在核心业务领域的声誉，也限制了新领域顾客对自己的接受，使得企业必须作出取舍。神州数码是中国最大的IT 分销企业，这种“分销企业”的声誉，迫使它在网络产品、软件业务领域负重前行，不但顾客会对神码产生困惑，竞争对手很轻易地就可利用这一点来阻止神码的发展。比如在软件招标中，就有竞争对手提醒企业，神码只是个分销商，不懂软件，最终影响了客户的选择。
第三，新业务会耗散资源、声誉和带来新竞争，侵蚀企业既有定位和核心主业。神州数码大举进入网络和软件服务，甚至声称IT 分销是助力转型的“第一级火箭”，既耗散了企业宝贵资源，又传递企业无心主业的信息，导致顾客寻找神码之外的分销商(如东芝笔记本放弃神码独家代理)。此举还导致主业员工被失去重视，严重影响士气。最后，神州数码还会因多业务发展掉入“与商业伙伴竞争”的陷阱，象和友讯公司合作破裂，失去华为客户等。华为本来是神码系列IT 产品的一个大客户，自从神码推出自有网络产品与之构成竞争关系后，立刻化友为敌，企业凭空失去了一个大客户，同时多出一个连思科也忌惮的对手。实际上，神码隶属于“大联想”集团，分拆独立时未褪去联想第一大股东地位，本来就构成了与客户竞争的战略结构，随着联想IT 产品增多与发力，神码的供应商如果全力支持神码，等于是在间接增强竞争对手联想的竞争力。供应商还会担心自己的命运始终操纵在联想的“兄弟”手中，所以他们只好全力扶持神码的竞争对手，这就是佳杰飞速成长的核心原因，也是翰林汇营业额比神码小得多但净利润相近的原因之一。麦肯锡为神码制订战略的前提，原该引进新战略投资者将联想控股的第一大股东地位置换出来，以从结构上解除神码与客户竞争的制约，可惜管理咨询公司非但未如此做，反而以三层面模式更加强化与与扩大了与客户竞争的深度与广度，从而使神码陷入强敌如林的重重围困。
以上是就三个具体层面而言，从整体上看，则有另一核心作用原理决定了三层面发展模型行不通——第四，“自上而下”的公司战略规划，本质上是先战而后求胜。三层面模型实质是实现公司战略目标的规划工具，就像麦肯锡为神码实现“电子商务领导者”目标而规划一样。这种先有公司战略目标，然后再将之分解到各个事业单位的公司战略规划，在美国1950、60 年代，中国70、80 年代需求旺盛而外部竞争不多情况下，企业凭借良好运营效益才有一定可行性和竞争力。当竞争过度，企业运营普遍增强，这种自上而下的战略方式，必然造成企业内部愿景或目标令人兴奋，而实际上却受制外部竞争的处境。它更突出的是体现参与规划者个人的目的、喜好或愿望，却往往不符合外部市场现实与可能，使得战略在执行上困难重重。竞争兴起，成功无一例外是公司在既有定位机会上追击的结果，战略过程恰恰应该相反，要由下而上，先有定位机会，然后公司在此定位机会上配置各项资源，形成追击。（参见副栏“公司战略之误”）就神州数码案例来说，不能是因为想做“电子商务领导者”，所以就一定要进入网络产品与软件领域，以自上而下的逻辑看无懈可击，一旦先看看下边，将发现无论网络产品还是软件领域无不强敌环伺。在处处充满竞争的现代商业中，任何一个单独领域生存下来都需要全力以赴，要花相当大精力去探寻竞争机会，不深做定位研究而仅凭运营效益就期望获胜，甚至是多头出击，这种战略规划几乎注定是“先败而后求战”。
