1926 年，詹姆斯•麦肯锡创办麦肯锡公司，新公司定义为“会计和管理工程事务所”，就如何运用财务数据作为有效的管理工具为客户提供建议，并且为他们的管理决策提供支持。1930 年代，麦肯锡的项目主要是为银行、债券持有人委员会和总监们做一些常规调查，帮助他们决定该怎么做才能盈利，公司在业界并不具有特别的影响力。直到1939 年，真正的灵魂人物马文•鲍尔联合其他三位合伙人买下麦肯锡公司后，麦肯锡才真正走上了开创“管理咨询”。依照马文的理念，麦肯锡的价值在于解决高层管理者所关心的大问题。自大型企业在1870 年左右开始兴起，管理组织内部一直是人类社会面临的巨大挑战，这些挑战前人未曾面对过，直至1950 年代之前，企业高层管理所关心的仍是内部管理问题。实际上在美国，自亨利•福特于1920 年代创办福特汽车，到1950 年代大企业的多元化和国际化，企业规模日渐庞大，管理组织内部依然是高层管理者的首要关注问题。相应地，麦肯锡最初帮助企业解决职能性问题，如生产规划、销售员的效率以及降低成本。二战中，麦肯锡主要投入精力解决各种各样、不同层次的生产问题，二战后则转向了关于组织、事业部制和授权的新问题。随着客户的全球化，麦肯锡也走上了全球化道路。比如麦肯锡早期在欧洲所做的项目中，不仅包括ITT 的全球组织研究、IBM 全球贸易公司的组织研究，最为知名的是为荷兰皇家壳牌所做而在欧洲首创的矩阵式管理组织结构研究。直到1960 年代前，麦肯锡的主要工作都是帮助企业改善运营效益。期间麦肯锡公司的一个关键性决策，使它随后成为了管理咨询业的领导型公司，那就是自1953 年开始招聘刚毕业的MBA。其中很多人毕业自哈佛商学院，这些年轻人绝顶聪明，干劲十足而想象力丰富，着实是帮助企业改善运营效益的最得力顾问。他们进入一家企业，依照预先培训的一套解决问题的程式，帮助高层管理者分析各种各样的管理问题，在各种各样的解决方案中寻找最佳方案，并积累成最佳实践。这种方式不仅为麦肯锡公司解决了咨询顾问人才的来源，亦使得它能从一个企业到另一个企业形成最佳实践的数据库，充当起商业界运营智库的角色。
1960 年代后，情况发生了变化。随着大型企业的多元化和全球化扩张，竞争日益激烈，如何通过制定正确的战略胜出竞争对手成了管理内部组织之外的新课题。1963 年，波士顿咨询公司成立，70 年代该公司抓住时机，专注在战略咨询上，开发出了波士顿矩阵等分析工具，因此在该领域大有超越麦肯锡之势。麦肯锡及时在战略咨询上跟进，推出7S 模型，才挽回了颓势。但是无论波士顿矩阵还是7S 模型，本质上都是更关注市场需求而非竞争，选择有吸引力的领域后就又将重点放在了内部运营规划上，秉持的还是“运营致胜”思维。虽然杰克•特劳特已于1969 年就提出了“定位”观念，并给出了具体的操作方法，但麦肯锡等管理咨询公司并未就此形成知识更新。特别是对麦肯锡而言，与其它任何行业的先行者一样，对于一个新的定位机会无法骑墙而必须作出取舍。最后反倒是年轻学者迈克尔•波特及时将定位引入战略领域而获得成功，波特因此成为了哈佛商学院有史以来声望最高的教授，并赢得了全球顶级战略家的美誉，自此定位才被定义为“战略”的核心。
系统研究麦肯锡的客户不难发现，凡麦肯锡为企业“定战略”的案例失败率相当高，而企业战略定位清晰再请麦肯锡协助运营效益改善的项目，成功率就很高。1994 上台的麦肯锡全球CEO 顾磊杰（Rajat Kumar Gupta）意识到了这一问题，他在几个任期内都致力于调整公司咨询业务的方向。21 世纪初顾磊杰到中国，直言不讳地描绘了麦肯锡“转弯的故事”，表明公司业务从以前的增长战略更多转到了绩效的提高上，以充分发挥麦肯锡在经营运作、市场营销和企业金融等方面的运营效益经验，帮助客户提高业绩。他乐观透露，麦肯锡管理职能组合发生了较大变化，在7 大职能咨询部门中，“经营运作、市场营销和商务技术部实现了增长，而战略和组织架构咨询相对减少。”实际上新麦肯锡已变得和马文时代的麦肯锡完全不同了。马文不认为自己在做生意，他反复强调：“我们没有顾客（customers），只有委托人（clients）；我们不是一家公司（company）或企业（business），是一家合伙事务所（firm）。”马文专注于企业核心问题的解决，小心地将公司及分部都控制在较小规模。顾磊杰时代的麦肯锡则实现了大公司经营和快速扩张，顾问人数也激增，仅2000 年就有2700 新人加入。相应地各方面都发生了变化。马文坚持只对CEO 作咨询，顾磊杰则可以为部门负责人订做项目；马文强调解决企业的“重大问题”，甚至不惜将赚了不少钱但非专注大问题的合伙人开除来强化这一点，顾磊杰则将麦肯锡发展成为一个管理咨询的“百货公司”。标志性的是，顾磊杰甚至改变了咨询业的佣酬回报方式。马文绝不允许公司以入股客户的方式获得客户总体业绩增值的收益，认为这样就失去了客观独立的判断价值，是生意为重而不是以专业为重。即使在已经退休并承诺决不干涉公司决策的前提下，当1969 年麦肯锡全体高层已决定入股客户时，马文不惜动用他的影响力，力挽狂澜制止了麦肯锡的骑墙做法（那意味着投资而非咨询）。但时迁势转，顾磊杰带领的麦肯锡把握住信息时代兴起，开始大量参股高科技客户公司，尤其是网络潮时代更是如此，通过上市退出获利丰厚。
一位前麦肯锡顾问2002 年接受美国《商业周刊》采访时作出了概括：“早期，整个公司都极其重视知识及创见，现在这被逐利的一代人放在了次要位置，谁为公司创造的收入高，其回报及公司地位就越高。”如果麦肯锡坚守马文的经营信条只专注于“重大问题”的咨询解决，它应该会随着企业获取绩效的关键从运营效益转往战略定位而实现公司业务的全面转型，但其商业经营将很难抵及今天的规模和收益。顾磊杰则利用公司在运营效益咨询上的传统优势，旗帜鲜明地投向了虽然不是“重大”但显然是更为“广大”的领域市场。商业成功带来的惟一负反应，是文化上的挑战。马文时代的麦肯锡始终如一，虽然赚钱远未今天丰厚，但也因此保持了即使得罪客户也要对客户说出真相的原则，马文及顾问们就是偶尔弄得和客户关系紧张也在所不惜。顾磊杰时代，麦肯锡顾问们与客户的关系就融洽多了，由于公司扩张太快而人满为患，经营压力增大的麦肯锡为了不失去客户，在不知不觉中也失去了马文原则。正如一位曾在安然工作的麦肯锡顾问在安然破产后反思说：“当你有了一个上百万甚至上千万美元的客户时，客户所应该知道的内容就扭曲成了告诉客户什么内容才能让我们全心全意保持合作关系”。
然而对中国而言，大部分企业管理尚未成熟，内部运营仍然还很重要而且水准较低，此时援用西方先行企业的最佳实践，短期看来会有立竿见影的效果。这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起，市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国，本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战。这也正是麦肯锡屡败中国的原因。由于中国市场目前需求巨大，跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开，中国企业的运营效益改善，眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要，会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点，发展出优势定位，最终伴随竞争兴起，不但以前的收益将逐渐回吐，而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。
中国家电业是最积极于请来管理咨询以提升运营的例子，而且凭借人力成本和制造优势，其很长时间以来是国内产业击退跨国公司进侵的榜样，以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外，各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争，其结果是战略趋同带来不尽的价格战，在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低，“零和竞争”限制了每一家的发展。长虹在1997 年净利润就高达26.1 亿元（联想2005 年净利才11.2 亿港元），这源自其基于品类的“彩电”定位，但从1997 年底它推出空调实现骑墙运营以来，营收不升反降，利润开始连年大幅下滑：1998－2000 年分别跌至17.4 亿元、5.25 亿元、2.74 亿元，2001 年净利润仅为8,400 万元，02、03 年稍为回升至1.76 和2.06 亿元，04 年则惊爆巨亏36.81 亿元。同样典型的例子，小天鹅原本是中国家电业中“洗衣机”的领导者，在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调，于是使原有定位很快被破坏，曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的TCL、康佳、上广电等更多企业在内，近年来，中国家电企业普遍提升了内部管理的运营效益，但也由于普遍缺乏战略定位，在竞争中集体走向了困境。另有日本的前例可供鉴戒。1970、80 年代，日本企业发起运营效益革命，取得了 巨大的成本和质量优势，凭此在商业中横扫全球。但即使其在运营上如此领先，由于企业间很少确立差异化的战略定位，它们在竞争日趋激烈的1990 年代迅速衰落，将优势交给了更强调战略定位的美国企业。举例而言，同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋，它们毫无各自的“决战地点”可言，提供几乎完全相同的产品种类，运营管理做法和技巧也大同小异，但1993-2003 十年间六者税后净利润总计才32 亿美元，净利率仅有0.1％。与之相比，虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低，但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132 亿美元，净利率6.2％。在美国利润远远高得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM 等等，它们分别选择“PC 软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点，无一不具有鲜明的战略定位。
也不妨从战略定位角度再来审视实达和康佳。当时实达是年营收十多亿元的企业，正面临多处骑墙的战略风险，而且每个领域均有强势竞争。如若实达就此选择好一个决战地点，将自己定位于已取得领先地位的“计算机终端”（显示与输入器件，包括屏显、键盘、鼠标），集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击，那它将侧击联想在IT 业建立起主流企业地位（原理详见论丛第三部分的“侧翼战”内容）。事实是，实达即使后来资源分散和陷入亏损，其主业也还发展不错，而计算机终端一直是企业的支撑性业务。康佳则更有机会，其时长虹、TCL 均骑墙黑白家电多领域发展，居三甲的康佳如果能趁对手犯错之机集力于“彩电”作为决战地点而取得定位领先，则如今可以从容引领行业向平板、液晶升级，潜力和前景将比格力（以“空调”为决战地点）要更大得多。可惜的是，当时也处骑墙的康佳，因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险，当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时，康佳手机即使再退出也因持续发力对企业既有定位造成了深度破坏，致使企业在彩电领域失去了最佳战略机会。
再回到光明乳业。光明是保鲜奶发家的，早在1992 年，就从法国引进了牛奶保鲜概念，并首先在国内实行乳制品“冷链保鲜”，已建立了一整套完善的冷链系统。但在麦肯锡“轻资产战略”中，并没有在全国竞争兴起之时，发展基于“保鲜奶”品类定位的战略，建立起竞争优势，反而在扩张中追求骑墙。如今，光明虽然在整个液态奶品类屈居蒙牛、伊利之后，但在保鲜奶品类仍然保有第一。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位，并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍（达能酸奶既然已经交由光明管理，完全可以让达能去引领酸奶市场），那么它将可以在竞争中将蒙牛、伊利“来自大草原”的战略强势转化为“不新鲜”弱势，这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。或许会有疑问：保鲜奶的市场足够大吗？这忽略了商业和战略的两个基本原则。其一，企业存在的目的就是创造顾客，任何市场的形成都不是必然而是偶然，均和一个专门的开创性企业密切相关（例如可口可乐公司开创出可乐市场，戴尔开创出直销电脑市场），而光明当时的领先地位非常有利于它将品类做大；其二，战略的本质即是在特定领域获得主导权以避免出现竞争弱势，定位领域是企业赖以生存的根本，失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷于存活艰难，光明必须要有一个定位据点。事实上，奶是易变质食品，蒙牛和伊利来自大草原，其产品通过长途运输供应到较远的城市，只能经过高温杀毒做成利乐包装的常温奶，这牺牲了牛奶的新鲜和营养。光明以保鲜奶为定位，巴氏消毒能够有效保持产品新鲜和营养，有巨大的差异化价值。实际也正因如此，保鲜奶市场即使在缺少专门企业开拓的情况下，潜力已突出显现，以至蒙牛和伊利冒着运营劣势也要推出保鲜奶。光明如在此领域建立定位，就能有效遏制对手的冲击，特别是在自己还是领导者之时，最容易地建立起好奶讲求新鲜的标准。只有这样，光明企业才可以确保内部运营效益产生的成果转化为实际业绩，也只有整合于特定定位下的运营配称之中，麦肯锡“轻资产战略”才可能真正为光明所用，创建出外部竞争优势。
商业全球性步入新竞争时期，战略必须以定位为先导才能产生绩效。战略之前问定位，这是对中国企业和麦肯锡式战略的要求。
战略是为了创建一个价值独特的定位
