举例而言，管理咨询公司们除建议联想通过学习成为“中国的IBM”外，还对不少中国企业提出过要做“中国通用电气”或“中国的索尼”等建议。殊不知，先行企业无不是因为把握住了先行时期的竞争机会才发展为现在的样子，同样，后发企业也必须根据后发当时的竞争环境而量身订做战略。这原本是中国的传统智慧。集结先秦以来中国大智慧的《智囊》一书，曾被青年战略家毛泽东着力推崇，明代名家冯梦龙于该书中总结的用智最高境界，即在于“无心而合”：智无常局，以恰肖其局为上。然而纯以运营效益的观点看，标杆企业的成功则完全可以仿效，因为后进的企业可以从管理咨询公司处得到标杆公司的所有做法，甚至是比之更新更好的实践。联想为此开始了多元化出击，特别在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购。仅2002 年，联想以港币5500 万元现金加上自身IT 咨询业务并购汉普咨询，投入现金人民币2333 万元与智软计算机系统开发有限公司成立合资公司发展保险领域IT 服务，以港币2.2 亿元内总代价收购通讯系统和网络集成商中望商业机器有限公司的重要业务及资产。然而无论联想多么努力，它在IT 服务领域只是历经挫折，不断出现巨额亏损， 02 年亏损6140.5 万元，03 年亏损5800.9 万元，04 年仅上半年度就亏损了4040万元。联想最终在2004 年7 月将IT 服务作价3 亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT 服务，转型宣告失败。
特别值得一提的是，IBM 当初转型IT 服务，是基于它软、硬产品线齐全的基础，到了21 世纪，手机被联想纳入作为至关重要的“IT 终端产品”，成为了面向未来转型的重要“棋子”。企业多年力推手机，其结果，该业务01-05 年间有四年亏损，极大消耗了企业各项资源。05 年中，联想手机出现赢利，但这基于企业付出了诸多人力、财力，而且是暂时性的利基状态，伴随其市场份额的上升，将越来越受到诺基亚等强势对手的竞争阻击，随之要付出更大努力。2001－04 年，管理咨询公司顾问下的联想左冲右突四处碰壁，效仿IBM 转型IT 服务失败，手机业务持续亏损(04－05 财年亏损5400 万港元)，终于累及PC 市场份额在戴尔、惠普等品牌攻势之下出现下滑。联想PC 在国内一度下挫到25%，04 年一季度则将多年来亚太第一位置让予惠普(Gartner 数据)。黄金般的三年过去，联想企业营业额由01-02 财年的209 亿港元，达至04-05 财年的226 亿港元，增加不到17 亿港元。联想在发布新的“三年规划”时，柳传志表示，管理咨询公司给出的上一个三年规划“发展目标定得过高”，“不仅影响了当前主营项目的发展，而且不能对二三线项目的发展提供足够的全方位资源，致使规划未能按照预算完成”。“取舍??保护企业免受重新定位者和骑墙者的侵害”，“采用这两种方法的竞争企业将破坏自己的战略，而且贬损其既有运营活动的价值。”IBM 既有的运营取舍和设计，注定了联想仿效会伤害其过往成功经营中蕴含的“PC”定位。事实上，IBM 为了在IT 服务的战略定位上发展，正在舍弃PC 硬件业务，而联想因为在PC 上的强势，最终反而恰恰成为了买家。这桩由IBM 两次主动促成的买卖，正好与管理咨询公司要弱化pc 的战略规划相左，不过企业把握住了，它令联想在“摆脱硬件走向服务”造成企业由停滞转往滑落的危险时刻，重回了PC 定位。2005 年，联想PC 在国内市场份额由04 年的26.3%开始回升，05 年二季恢复到33.8%，三季34.5%，企业重现竞争力（摘自IDC 数据）。这才是联想既有而不该错失的战略机会。
现在联想唯一的战略隐患，是手机的存在，它一直在使企业“原领域失去声誉”。这些年企业以标杆法转型已经大伤“元气”，如果手机继续发力，迟早会受到诺基亚、摩托罗拉等对手遏制，并不断侵蚀企业在PC 主业上的声誉，从而再次为戴尔、惠普留下可趁之机。即使跟进企业完全仿效了标杆企业的做法，也会在竞争中沦为“二流”角色。设想，即使联想转型成功，成了“中国IBM”，结果又会如何？追随者的追随行为，有利于提升和做大产业，但标杆企业建立的标准也将因追随效应而显得愈发重要，其领先地位更为牢固，效仿者只能屈居二流、三流。只要是两者处于同一市场而面临竞争，二流角色会是替补选择，永远处于被动。因为IBM在IT 服务率先建立了定位，联想率主力进军IT 服务，就陷入了IBM 的势力范围，顾客需要IT 服务时将首选IBM，联想的加入积极推动了IT 服务市场的增长，却让IBM 坐收渔翁之利。这也是联想转型战略过程中收获不佳的主要原因，最终令其失去信心。
