麦肯锡战略方法之误:标杆法治标伤本

波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时,着重从“取舍”层面进行了解读,三者相结合,可以较全面地评估麦肯锡等管理咨询公司所秉持的核心战略方法——标杆法。由于拥有了强大的最佳实践数据库,管理咨询公司就象掌握了企业运营的最高标准,动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善,它究竟会给企业带来什么呢?毫无疑问,标杆法管理咨询会极大地提升企业界的运营效益,这是它贡献的部分。但是它无法带给企业独具的竞争优势,相反很容易导致竞争趋同,使行业陷入恶性竞争,这是波特已经论证的部分,“运营效益必要但不充分”。然而这些还不是最重要的,对一个没有明确定位的企业来说,应用标杆法还可能陷入另外四重战略陷阱。
过于倚重某些环节的运营效益改善,会忽略对战略定位的要求和发展。中国企业普遍离生产率边界还较远,组织结构和运作大有提升的余地,常会出现一些关键的运营环节制约了企业不能进一步发展,比如组织管理架构,营销体系,或者信息系统,甚至是售后服务的零配件供应。在此情况下,管理咨询公司很容易就能提供出业界的最佳实践(有时还列举到明确的标杆企业),一个工具、一个模型,或是一个观念和简单的做法,就能很好地解决企业的运营问题,使效益得以倍数提升。由于改善运营效益的做法是通用而现成的(就在数据库中),管理咨询公司为企业提出解决之道往往倒不是最难,有难度的是如何结合企业的实际让企业接受和实施,一旦企业顺利引进了标杆做法,通常能解除当初的发展瓶颈,释放出一波成长潜力。但正因为离生产率边界较远而对运营改善后可以有较大的预期,相信管理咨询公司的企业会倚重运营效益,并将某些制约自己的关键环节当作了“战略性”问题,从而忽略要去发展出真正的战略定位。为人熟悉的实达案例就是这样,企业期望通过“市场营销及销售组织体系”的重建来“支持业务和获利增长”,也许这些都很必要,但即使企业在内部运营得再顺畅,它又怎么能保证顾客不买联想、方正等竞争对手产品而选择自己呢?咨询公司在战略定位上的不作为,使得实达在多头竞争中失利,带来多领域亏损,并最终对企业整体造成伤害。如今中国市场各行业竞争日益兴起,没有战略定位的企业将很快受到外部竞争阻滞,甚至永远失去发展出有效战略营销的时机。另一个例子是上海轮胎。1996 年,上海轮胎的主营收入为39.8 亿元,净利润1 个亿左右。企业期望通过多方面的运营改善,充分发挥销售潜力,以达到更高的产值指标。1996 年中开始,麦肯锡花了近半年时间,为上海轮胎提供了一套对企业内部管理和营销体系做出调整的方案,内容涉及营销渠道、市场营销部门的组织架构、生产管理体系建设等。其中重要的一点,麦肯锡建议,为了有效扩大销售,上海轮胎应该在现有的分销商渠道之外,引入先进的专卖店运营方式,并可以通过在省级配置仓储中心来向专卖店提供送货等服务。上海轮胎对此方案进行了实施,1997 年就在全国开设了311 家专卖店,北京、宁波和新疆等地开设了仓储中心;1998 年又增加217 家专卖店,总店数达至518 家。上海轮胎忙于运营调整,也得到了销售渠道扩张带来的销量骤升激励,但由于不能在越来激烈的竞争中解决好战略定位,象光明乳业一样受到了外部阻滞。专卖店和分销商的货卖不出去,上海轮胎的“销量”止于渠道,货款回笼不畅。1997 年,企业应收账款从96 年的2.73 亿元升至7.41 亿元,98 年再至惊人的20.72 亿元。到了99 年,企业主营销售收入猛降32%。企业1997 年转亏1848 万元,逐年递增至2000 年亏损5.4 亿元。2000 年,上海轮胎最高管理层辞职,企业重运营而缺战略的经营才得以扭转。01 年开始,新管理层将主营业务转向基于战略定位品类的“载重子午胎”定位,围绕新方向重整内部运营,终于开始在外部慢慢树立起竞争优势。企业主营收在01-05 年间由24.66 亿元发展到50.78 亿元,净利润恢复到1.29 亿元(数据出自上海轮胎年报,均采用调整前数值)。现在,上海轮胎是载重子午胎领域的全球领先者。
追求多方位的运营效益改善,将陷入取舍不当而破坏企业既有定位建设。如果企业由于在某些运营环节改善而获得了效益,就放任标杆法应用,期望在多方位追求运营效益,那么管理工具、模型与技巧将取代战略,企业运营活动日益失去独特性,既有定位受到破坏。就象西南航空,要全方位做到最佳实践的话,它应该在订位、联运行李和餐饮服务等方面向美国航空等其他公司学习,但它实际上完全舍弃了这些运营活动,并在机舱服务上落得“牛车”称呼。如若西南航空在各方面都向业界运营看齐,这将严重伤及它“单一经济舱飞行”的定位,使企业失去战略。更微妙的是,有些貌似不佳的运营,恰恰蕴含了某样可行的定位,或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节,企业不仅不能施以“改善”,还要细心识别出来并加以保护和利用。比如,露得清香皂最初只在药店销售,这种分销显然有失效率,但它很好地支持了具有高档和医学声誉的“温质香皂”定位,并借此取舍成功避开了后来者的仿效。还有宝马汽车,其产品相对奔驰偏小型,后座空间较窄不利乘坐,但这种设计保证了其车身的紧凑和灵活,是实现“驾驶”定位的保障。劳力士手表,则坚持“每块表均需一年制造”,效率是够低的,但这蕴含它“尊贵”的定位。对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说,它们并非没有定位,很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位,使它赢得了竞争优势并获得好的发展,只不过企业没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。这涉及到“二八原则”。如波特所言,“最有价值的配称是那些只适用于特定战略的配称,因为它能增强定位的独特性”,而独特性令产品或服务溢价,企业要根据自身的定位有重点和优先次序地提升不同环节的运营,才能获得最大绩效,否则即是影响最佳的定位建设。举例来说,光明乳业早期的运营,其实大体上都是围绕“保鲜奶”定位而展开的,如果它在尚居市场第一时即倡导和建立“鲜”的标准,特别是在竞争对手联手发力重新定位自己为“工业奶”从而做大其“草原奶”标准时,利用领导者领先优势(如品牌号召力、市场资源、融资能力)展开积极防御(详见论丛第三部分的“防御战”内容),那来自遥远大草原的常温奶将受到很大遏制。可惜的是,光明为达至最大运营效益,不仅因“轻资产战略”快速向全国各地推进 (“冷链保鲜”完全跟不上),而且陆续加强了常温奶、酸奶、雪糕等产品,甚至推出果汁(新公司因业绩不佳一年后就清算解散),结果离原本有效的战略定位建设越来越远。
由于标杆企业的战略定位不能被复制,盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。这方面典型的例子是联想。2000 年,联想在中国PC 市场的份额第一次突破了30%,成为业界公认的领袖,更在中国成了PC 的代名词。渴望更佳成长的联想,聘请了麦肯锡公司作为自己的战略顾问。麦肯锡比照整个IT 业的领袖型企业IBM,给出了第一步的“三年规划致胜战略”,设定联想首先要成为“中国IT 产品服务商”,“2003 年实现销售收入600 亿元”,而IT 服务“寄托联想未来”。2001 年4 月,联想正式对外提出向IT 服务转型,希望象IBM 那样,从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司,达成“中国IBM”的愿景。

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