标杆法之所以大行其道的另一个原因，是管理咨询公司有另一个潜藏的假定：仿效企业不与标杆企业处于同一市场，或者不发生直面的竞争。日益明显的事实是，全球化令竞争无处不在，特别是领先的标杆型企业更容易受增长需求驱动而渗透到任何地域和大众化市场，仿效者在局部开拓的疆土，对其尤有吸引力。领导型企业甚至学习到，仔细地留意那些跟随者，有意识地留出它们的生存空间，利用后者的灵活和创新性，去测试一些新市场，一旦发现可行的机会，立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。特别是商业竞争中不存在“第二”的定位，许多真正在市场中占牢第二、第三地位的企业都有自己独特的定位，在该方面它是第一的。例如百事可乐是第二的可乐，但它的“年青人”定位独一无二，正是这一定位为它赢得了市场第二的地位。同样也不存在“中国XX”的定位，除非“XX”不进入中国市场，使“中国XX”成为一个地理游击型定位（详见论丛第三部分的“游击战”内容）。象百度被称为“中国的Google”，这只是一种称呼说法，实质上它有自己的定位，是“中文搜索引擎”，这在全球都行得通，不局限于中国市场。任何想仿效成为“二流”定位的企业，将不得不花尽努力，最终仍一无所获。麦肯锡等管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业保有巨大吸引力。一者前面论及，中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果；另一方面，将国际上领先的企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是，随着竞争的兴起，甚至标杆企业也会成为对手，缺失定位的运营改善和仿效，很有可能“解决之道比问题本身更糟”。