不仅是新创企业，即便现有组织的同一品牌，在其他任何条件不变的情况下，通过定位的调整，生产力的差距也是惊人的。最有名的例子，是IBM通过重新定位为“集成电脑服务商”，从而走出连续巨亏的困境，重获辉煌。西南航空通过定位为“单一舱级”，成为美国最盈利的航空公司，但其一家的市值就超出其他三家资产规模大得多却战略定位不当的航空公司的总和。宝马通过战略定位为“驾驶”，从而充分利用了奔驰在顾客心中强势（尊贵）中的弱点（移动不便），结果从濒临破产的品牌变为风行世界的强势品牌。百事可乐。也是利用可口可口强势（可乐发明者更“正宗”）中的弱点（祖父辈在喝），界定出自己的新一代“年轻人的可乐”的定位，从破产品边缘走出一条光辉大道。云南白药创可贴通过“有药好的更快些”，重新定位强势品牌邦迪的战略性缺点（无药），从而反客为主成为领导品牌。