在2001 年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚至接管了达能在中国的两家企业，并使其销售额实现50％以上的增长。2001 年，为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长，光明聘请麦肯锡公司担任战略顾问。麦肯锡给出的是“轻资产战略”，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。渴望增长的光明，对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施，数年中收购了30 多家地方乳品企业，其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等，并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。
“轻资产战略”的结果，是光明利用自己的无形资产，获得了奶源、生产和渠道资源，极大提升了企业满足顾客需求的能力，在规模上实现了快速扩张。始料未及的是，新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累，却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。举例来说，光明入主江西英雄乳业后，对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军，但随着英雄品牌的隐退，当地消费者却纷纷转向了竞争对手。据年报资料，2004 年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287 万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408 万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799 万元。尤为严重的是，光明在外部遇到了障碍，产品滞销，牛奶在保质期内卖不出去，致使某些地方产品竟然回炉再加工，或将产期标后以延长可售时间，这酿成了2005 年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌，广州下跌30％，郑州下跌90％，长春下跌60％，A 股上市公司股价也在半月内几乎跌去20％。伴随危机事件，人们同时发现了另一个事实：曾经一度全国第一的光明乳业，早已跌落到了行业第三位置。就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位，但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策，放任外部顾客的选择力量，推动草原双雄超越于自己之前。
可以看到，“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题，但由于对外缺乏强有力的差异化定位，使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询，由于定位缺失，无法形成独特的运营以创造差异化价值，也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代战略的“战略咨询”，如若行业竞争贫乏，或者竞争对手离生产率边界还很远时，可以保证企业能更好地提供需求满足，更佳地创造顾客。一旦竞争兴起，特别是强势竞争者出现，则企业在打通内部阻力而改善运营之后，自然会增加外部出口的压力，结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势，甚至爆发危机。事实上，麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉，扮演的是商业运营“智库”角色，只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别，错将其咨询当作了“战略”。众所周知的“兵败实达”事例，实质就是企业当时计算机终端、外设、软件、PC、VCD、IT 代理多头发展缺乏战略定位，而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营，无助于企业解决外部竞争问题，结果致使企业多头发展失利，同时也带来了内部变革不能持续进行。再比如，康佳曾经是中国家电市场领导者之一，1999年品牌正陷于骑墙多个定位（彩电、手机）的战略风险，麦肯锡的咨询并未对此作出及时取舍和处理，反以运营效益改善推动两者同时发展致使骑墙加剧，虽然短期内为康佳手机实现了高增长与营利，却最终使企业在两个领域均失去竞争力。麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题，但往往被看作了“战略咨询”。
