管理派指望不断地增长 营销派指望市场地成熟

       “我们必须要使我们的业务增长起来。”这通常是新上任的CEO公开发表的第一个言论。管理派想,增长可能解决所有问题。所以CEO把下一年度的战略营销增长目标10%  15%或者20%.增长目标的幅度大小取决于CEO的野心。即使公司无法达到目标,制定“弹性目标”仍被认为是一件好事情。
      然而弹性战略营销目标也不是那么好。除了因人口增长和消费者物价指数提高而带来的销售额增长,永无止境的持续性销售增长从数字上看就是不可能的。持续50年的年销售增长率为25%,就意味着在最近一年的销售额是起步阶段的9000多倍。可能对一家刚刚起步的公司来说,这样的增长是可能的,但对于一家成熟的公司来说,这是不可能的。
       《财富》杂志评出的500强企业最小的公司是卡罗来纳州哥伦比亚的斯坦纳集团(Scana),他在2007年的销售额达46亿美元。如果斯坦纳集团的销售额连续50年每年增长20%,他到2058年的销售额就达到42万亿美元(不计通货膨胀),也就是美国现在GDP的三倍。很有可能。管理派用管理思维思考的经理们怎么会没想到不断增长带来的后果?可能性之一是管理层的战略营销定位同时也是短期利益导向的。
        一个成熟的品牌(是在说品牌,不是公司)在不断发展的过程中迟早会达到一个最佳的点,此后销售额增长只能来源人口增长和通货膨胀。能认识到这一点是卓越的营销派的战略营销思维必须具备的能力之一。
        管理派总是不惜一切代价促进业务增长,然而增长是需要时间的,加速之后的缓冲也需要时间。所有这些决定都要从品牌的角度出发,而不是从企业的角度出发。所有的公司都有增长的潜能,但并不是所有的品牌都有这个潜能。
       大多数的企业都盯着收入而忽略了利润,像通用电气和索尼这样的大企业,他们的收入比一些小国家的GDP还要多。增长是很多CEO信奉的教条。再短期内发展壮大,寻求盈利的方法。大自然通过很多例子告诉我们应该“慢慢来”而非“急急行”的好处。生长缓慢的阔叶树比生长迅速的针叶寿命更长。迅速生长的弊大于利。
       

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