• 公司战略之误:多元化企业有两个层面的战略 事业单位战略和公司战略。

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    多元化企业有两个层面的战略:事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略,考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势,即确立一个差异化的定位,并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动,形成环环相扣的战略配称,以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题,包括企业应该进入哪个行业竞争,以及公司如何管理旗下的事业单位,其目的在于使各个事业单位互相协同,以产生高于单个事业单位相加的综效。

  • 麦肯锡战略工具的隐患:三层面发展模型四重受挫

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    麦肯锡等管理咨询公司秉持的标杆法始终对中国企业保有巨大吸引力。一者前面论及,中国企业在运营上确实落后颇多,引入行业最佳实践容易出现短期立竿见影的效果;另一方面,将国际上领先的企业视为标杆,比照做出“中国的某某”战略规划,被认为是一种“速成”之道。现在值得警惕的是,随着竞争的兴起,甚至标杆企业也会成为对手,缺失定位的运营改善和仿效,很有可能“解决之道比问题本身更糟”。

  • 两个不同的麦肯锡

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    然而对中国而言,大部分企业管理尚未成熟,内部运营仍然还很重要而且水准较低,此时援用西方先行企业的最佳实践,短期看来会有立竿见影的效果。这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起,市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国,本土企业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战。这也正是麦肯锡屡败中国的原因。由于中国市场目前需求巨大,跨国公司在本土的发展步伐亦未充分迈开,中国企业的运营效益改善,眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要,会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。

  • 麦肯锡咨询的典型项目案例

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    新变化没有成为挑战,更重要的是,它也不是传统管理咨询公司可以把握的机会。就经营现实而言,管理咨询公司无法骑墙“战略定位”咨询:其一,定位是竞争导向性而非顾客导向性思维,涉及如何打败对手而非做得更好,这要求咨询公司不得同时协助双方攻防,同行业只能和一家企业合作,会造成其客户限制;其二,定位追求与众不同而非最佳实践,涉及如何把握机会而非利用经验,这在永不重复的商场变幻中无法形成共性数据库,不利于咨询工具化和大团队作业,与管理咨询公司秉持的数据库资源和既有作业程式有违;其三,由于“战略定位咨询”是全然不同于传统管理咨询的全新品类,管理咨询公司既有的长处、声誉限制了它迈入新领域,如果同时骑墙“运营效益”与“战略定位”咨询,两者需要不同的人员和运营方式,必然造成管理与文化冲突;其四,对麦肯锡来说,其客户更多以大公司为主,它们往往已有战略定位或能自身解决定位,即便有战略需求也如波特所言更多地寻求富洞察力、创见与个性化的高级专家(包括经理人)解决,咨询公司将业务重心放在需要不断升级的运营上,既避免定位抉择风险,又无损于业务收益。故此,虽然商业成功的关键已转移到战略定位上,但麦肯锡并未改变其运营智库角色,运营效益仍然是其咨询的主体,而且随着商业的发展日益发展。

  • 麦肯锡战略的本质:以运营效益代战略

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    可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理以达至业务快速扩大的共性运营问题,但由于对外缺乏强有力的差异化定位,使得光明与行业对手竞争时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询,由于定位缺失,无法形成独特的运营以创造差异化价值,也就仅仅止于运营效益的改善。这种以运营效益代战略的“战略咨询”,如若行业竞争贫乏,或者竞争对手离生产率边界还很远时,可以保证企业能更好地提供需求满足,更佳地创造顾客。一旦竞争兴起,特别是强势竞争者出现,则企业在打通内部阻力而改善运营之后,自然会增加外部出口的压力,结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势,甚至爆发危机。

  • 标杆法战略的前提误区之二:不与标杆企业竞争

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    标杆法之所以大行其道的另一个原因,是管理咨询公司有另一个潜藏的假定:仿效企业不与标杆企业处于同一市场,或者不发生直面的竞争。日益明显的事实是,全球化令竞争无处不在,特别是领先的标杆型企业更容易受增长需求驱动而渗透到任何地域和大众化市场,仿效者在局部开拓的疆土,对其尤有吸引力。领导型企业甚至学习到,仔细地留意那些跟随者,有意识地留出它们的生存空间,利用后者的灵活和创新性,去测试一些新市场,一旦发现可行的机会,立即以更大的资源投入跟进和接手新地盘。

  • 标标杆法战略的前提误区之一:竞争环境同质化<

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    竞争环境同质化如若说麦肯锡等管理咨询公司只为企业做运营效益改善的咨询,那显然未如事实,实际上一直有如同联想这样的企业在向它们寻求真正的战略协助,以期得到好的增长战略或实现战略转型。问题是,标杆法咨询用来解决所谓的“战略性”运营课题也许是可行的,因为最佳实践的通用性决定了它可以被学习,但对具有独特性的竞争战略课题来说,这种类似“中国XX”的仿效做法有着明显的前提缺陷。标杆法假定,现行企业所处的竞争环境和标杆企业成长的竞争环境大致同质,因而仿效企业可以象前者一样获致雷同的成长。这毫无疑问是个陷阱。

  • 麦肯锡战略方法之误:标杆法治标伤本

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    波特在论述“运营效益”与“战略定位”概念时,着重从“取舍”层面进行了解读,三者相结合,可以较全面地评估麦肯锡等管理咨询公司所秉持的核心战略方法——标杆法。由于拥有了强大的最佳实践数据库,管理咨询公司就象掌握了企业运营的最高标准,动辄体检所顾问企业的不足并施以标杆法改善,它究竟会给企业带来什么呢?毫无疑问,标杆法管理咨询会极大地提升企业界的运营效益,这是它贡献的部分。但是它无法带给企业独具的竞争优势,相反很容易导致竞争趋同,使行业陷入恶性竞争,这是波特已经论证的部分,“运营效益必要但不充分”。然而这些还不是

  • 顾客忠诚度是永久忠诚,还是阶段性的追捧

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    品牌界定人群,我们选择品牌是基于这些品牌在我们心智中的战略定位和是否与我们对它们的认知相匹配。当一个品牌不在代表任何东西时,他就失去了力量。在一些案例中,无视生命阶梯的存在,想要牢牢抓住客户不放,通常要付出惨痛的代价。

  • 知道太多会破坏进程要时刻保持神秘性。

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    许多管理派总是认为一个好的产品自然就可以创造一个好的认知,事实上并非如此。如果你研究一下那些广告词,就会发现许多品牌"声称"要做的比竞争对手好,但是大多数却没有更好地战略定位自己。应该传播还是定位这是每家公司在开始一个营销策划前都应该问自己的问题。看看产品的传播问题.不要从传播者的角度看这个问题。而是要从受众的角度来看这个问题。